省級環(huán)保平臺的組建成立肩負(fù)著省委省政府的殷殷期待，也贏得了市場的廣泛關(guān)注。對于各省而言，省級環(huán)保平臺是承載公益性強、規(guī)模大、綜合性的環(huán)保治理項目的理想主體，有助于省政府完成十三五、十四五艱巨的生態(tài)環(huán)境治理任務(wù)，貫徹重大節(jié)能環(huán)保決策，發(fā)展得好還能促進(jìn)省域環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展。市場層面，當(dāng)前環(huán)保市場的發(fā)展趨勢，是從零散轉(zhuǎn)向區(qū)域整合，從單體項目轉(zhuǎn)向環(huán)境綜合治理，這呼喚著擁有多元業(yè)務(wù)布局和綜合項目運營能力的企業(yè)。

省級環(huán)保平臺看似“含著金湯匙出生”，有強大的“靠山”，資金、技術(shù)、管理等方面問題都能夠通過資源聚合快速解決，然后雄踞一方。但經(jīng)辰于調(diào)研發(fā)現(xiàn)，省級環(huán)保平臺的業(yè)務(wù)開展并沒有想象中順利，一些省級環(huán)保平臺深受再發(fā)展的問題困擾，主要包括“頭重腳輕”、“方向不明”、“大而不強”、“集而不團(tuán)”和“難接地氣”等五個困境。

省級環(huán)保平臺大多規(guī)模龐大，資產(chǎn)數(shù)十億到數(shù)百億不等，收入數(shù)億到上百億不等，比如廣東環(huán)保集團(tuán)資產(chǎn)總額超600億元，四川生態(tài)環(huán)保集團(tuán)資產(chǎn)總額超300億元，陜西環(huán)保集團(tuán)資產(chǎn)總額超100億元。大部分省級環(huán)保平臺制定的目標(biāo)也很宏大——要培育成為省內(nèi)第一、國內(nèi)具有影響力、國際具有競爭力的環(huán)保龍頭企業(yè)，這對平臺本身尤其是總部帶來了很高要求。

一是資本運作的要求。資本運作是省級環(huán)保平臺最主要的一個功能之一，需要省級環(huán)保平臺充分利用多種融資通道間接解決政府生態(tài)環(huán)境治理投資資金不足的難題，達(dá)到政府資本金“一兩撥千金”的效果。但無論是債券融資，或者股權(quán)融資，亦或基金運作，都是相當(dāng)專業(yè)的工作，需要專業(yè)人員才能做好頂層設(shè)計并順暢實施。并購是省級環(huán)保平臺快速規(guī)模擴張或者快速獲得技術(shù)、運營能力的便捷途徑，包含并購策略制定、標(biāo)的篩選、并購談判、并購實施、并購整合等多個環(huán)節(jié)，專業(yè)性要求更高。若類似水發(fā)集團(tuán)、四川生態(tài)環(huán)保集團(tuán)等平臺，旗下有上市公司，就還要滿足相關(guān)機構(gòu)對上市公司的監(jiān)管合規(guī)要求。

二是項目運作的要求。環(huán)保領(lǐng)域的項目通常都具有周期長、投資大的特點，從投資、設(shè)計、建設(shè)到運營等環(huán)節(jié)要緊密有序配合，才能使項目順利落地，這也意味著需要打造市場、投資、設(shè)計、工程、運營、財務(wù)、法律、風(fēng)控等各專業(yè)條線的人才隊伍。在當(dāng)前稀缺的環(huán)保人才市場上，省級環(huán)保平臺不一定能夠吸引到足量的合適人選。

三是有序管理的要求。新組建或成立的省級環(huán)保平臺通常有較為復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系，股東多，旗下的子企業(yè)也多，這些子企業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系、管理權(quán)限、定位都有所差異，在經(jīng)歷股權(quán)變更后，總部需要盡快讓這些子企業(yè)納入到自己的管理范疇中，并保證子企業(yè)的平緩過渡。

要滿足這些要求，需要總部配置足夠多的專業(yè)人員，有懂行業(yè)、懂項目的管理團(tuán)隊，但經(jīng)辰于調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不少省級環(huán)保平臺當(dāng)前還依賴于“借助”子企業(yè)的專業(yè)力量辦事，尤其是在資本運作、項目運作方面，成立時間較短的總部基本上沒有獨立運作的能力。部分省級環(huán)保平臺的管理團(tuán)隊也存在缺乏行業(yè)背景、缺乏項目運作經(jīng)驗的問題，“掌舵”自然猶豫不決，缺乏決心。

省級環(huán)保平臺通常由各省委省政府決策成立或組建，意味著地方政府對環(huán)保治理上要進(jìn)行宏觀調(diào)控——若是完全靠市場化的力量，就沒有成立省級環(huán)保平臺的必要了。因此，省級環(huán)保平臺同時肩負(fù)著來自地方政府的政治性任務(wù)，以及自身運營盈利的經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。很明顯，這兩者同時兼顧并不是容易的事情。

政治性定位指省級環(huán)保平臺必須承擔(dān)一定的政治任務(wù)，包括整合省屬環(huán)保類國有資產(chǎn)（好的壞的）、承接重大“硬骨頭”項目、避免地方國資企業(yè)過度競爭等。例如，江蘇省國資委在介紹本省環(huán)保集團(tuán)的工作重點時就明確指出：集團(tuán)應(yīng)積極履行社會責(zé)任，引導(dǎo)省市國有資本聯(lián)動發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)，與地方政府保持良好的合作關(guān)系，為江蘇高質(zhì)量發(fā)展走在前列貢獻(xiàn)國企力量。長江沿岸各省的環(huán)保集團(tuán)成立時也普遍提到：由于長江流域生態(tài)綜合修復(fù)項目痛點多、需求大，戰(zhàn)略重要性和形勢嚴(yán)峻性突出，因此重視生態(tài)修復(fù)是省級環(huán)保平臺必須要有的政治覺悟。但實際上，無論是大型生態(tài)修復(fù)項目，亦或跨區(qū)域治理項目，這類項目在運作上手續(xù)復(fù)雜，商業(yè)模式不明朗，政府資金支持不力，社會資本通常知難而退，需要省級環(huán)保平臺來運作，面臨項目虧損的風(fēng)險較高。

而經(jīng)濟(jì)性定位則主要包括兩方面：一方面，省級環(huán)保平臺本質(zhì)還是企業(yè)，最終目的是實現(xiàn)自身盈利和發(fā)展，集團(tuán)主要股東對其提出的考核指標(biāo)也多體現(xiàn)在財務(wù)方面，這對其投融資能力、業(yè)務(wù)選擇、項目管理都提出了相應(yīng)的要求；另一方面，環(huán)保行業(yè)市場化、專業(yè)化的發(fā)展趨勢，使入局企業(yè)不得不面對相對市場化的競爭環(huán)境，即使省內(nèi)項目，也必須面臨央企、地市國企、上市民企等強有力的競爭。不難發(fā)現(xiàn)，這些經(jīng)濟(jì)性要求正受到政治性定位的制約和阻礙，省級環(huán)保平臺的良性發(fā)展因此被蒙上陰霾。

各省組建環(huán)保平臺，基本是內(nèi)部資源重組整合的套路，將散落在省廳或省屬國企下屬的相關(guān)企事業(yè)單位劃轉(zhuǎn)到平臺下，尤其是各類水務(wù)、垃圾處置等特許經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)，數(shù)量多、規(guī)模大，能夠在短時間內(nèi)將資產(chǎn)、收入做大。這個過程基本都是國有資產(chǎn)的行政劃轉(zhuǎn)，幾乎不需要付出什么成本。這也是廣東省環(huán)保集團(tuán)有限公司、四川生態(tài)環(huán)保集團(tuán)、陜西環(huán)保集團(tuán)等“橫空出世”資產(chǎn)規(guī)模數(shù)百億的原因所在。

需要注意的是，省級環(huán)保平臺雖然擁有龐大的資產(chǎn)規(guī)模，卻普遍存在著“大而不強”的問題——缺乏亮眼的主業(yè)，業(yè)務(wù)多而平庸，未來再發(fā)展的問題突出。

從現(xiàn)狀來看，以辰于對環(huán)保行業(yè)的領(lǐng)域劃分標(biāo)準(zhǔn)，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)省級環(huán)保平臺涉及到的業(yè)務(wù)都多達(dá)5~8類，每一類業(yè)務(wù)平均有2~3家子企業(yè)涉足，這意味著每家子企業(yè)的規(guī)模都不大——劃轉(zhuǎn)的企業(yè)通常是地方型的小企業(yè)，不大可能是全國性的企業(yè)。因此大多數(shù)省級環(huán)保平臺缺乏核心主業(yè)，在細(xì)分領(lǐng)域上缺乏市場影響力。當(dāng)然也有部分省級環(huán)保平臺豪擲數(shù)十億元并購大型環(huán)保上市公司，例如四川生態(tài)環(huán)保集團(tuán)并購清新環(huán)境，在大氣治理領(lǐng)域占據(jù)一定優(yōu)勢。

從未來發(fā)展的潛力來看，一些省級環(huán)保平臺的發(fā)展前景也不太樂觀。如前所述，省級環(huán)保平臺組建的資產(chǎn)來源大多是水務(wù)、垃圾處置等特許經(jīng)營或進(jìn)入門檻低的產(chǎn)業(yè)，但市政供排水、大氣等業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入成熟期甚至進(jìn)入衰退期，增量市場小，未來可作為的領(lǐng)域主要是存量市場——意味要花錢“買買買”，這帶來的一個嚴(yán)重問題就是省級環(huán)保平臺缺乏支撐自身快速增長的“明星業(yè)務(wù)”，未來增長空間不明確。

根據(jù)辰于統(tǒng)計，省級環(huán)保平臺平均擁有10~15家子公司，有的甚至達(dá)到20余家，如陜西環(huán)保集團(tuán)的子公司數(shù)量就達(dá)24家之多（見圖2）。

隨著子公司數(shù)量增加的是管理和整合的難度與壓力。辰于注意到，這些子公司在企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模大小、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)范圍、文化制度等方面均存在一定差異，子公司參差不齊、訴求不一，恐怕已經(jīng)讓不少省級環(huán)保平臺的高管們傷透了腦筋。

辰于服務(wù)過的某省級環(huán)保平臺正深受此困擾。一是子公司類型多樣，既有純國企，也有混合所有制企業(yè)，還有上市企業(yè)；二是業(yè)務(wù)分布散亂、交叉，與旗下上市企業(yè)產(chǎn)生同業(yè)競爭的子企業(yè)至少有三家，帶來嚴(yán)重的資源浪費問題；三是整合難度高，部分子企業(yè)有小股東，管理整合或者業(yè)務(wù)整合要跟很多方交涉，流程復(fù)雜，花的代價不?。凰氖瞧髽I(yè)能力差異太大，有的企業(yè)盈利數(shù)億元，有的企業(yè)還處于虧損狀態(tài)。

這些困擾使得當(dāng)前的省級環(huán)保平臺很難以業(yè)務(wù)為條線開展專業(yè)化的管理或指揮工作，大多省級環(huán)保平臺依然是按法人管理的模式，甚至無法確定每一類業(yè)務(wù)的收入利潤情況，根本做不到強有力的總部管理能力，拎不清業(yè)務(wù)邊界，單項業(yè)務(wù)的能力也大打折扣。

我們也注意到，省級環(huán)保平臺也都趨向建立全價值鏈能力，包括投資、設(shè)計、工程、裝備、運營等環(huán)節(jié)在內(nèi)，按照環(huán)節(jié)“拼湊”能力是常見做法，但尷尬的是，“三個臭皮匠賽過諸葛亮”短時間內(nèi)恐怕難以成立——例如為了擁有設(shè)計能力，合并了多家設(shè)計院或規(guī)劃院，卻都是乙級甚至丙級資質(zhì)，離理想的目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。

在上述因素的制約下，省級環(huán)保平臺“集”而不“團(tuán)”的現(xiàn)象普遍存在，停留在聚合的偏多，真正整合成功的偏少。這導(dǎo)致省級環(huán)保平臺一方面在業(yè)務(wù)上無法整合資源擰成一股繩，一方面全價值鏈能力建設(shè)又有掣肘，1+1>2的效果需要花真功夫大力氣才能實現(xiàn)。

省級環(huán)保集團(tuán)看似擁有各省政府加持的光環(huán)，在資金、技術(shù)和資源等方面都具備“省內(nèi)獨家”的優(yōu)勢，但事實上其地位在市場競爭中頗為尷尬。比上，沒有大多數(shù)央企“有錢有品牌有實力”，比下，不像各市縣環(huán)保平臺是當(dāng)?shù)卣摹坝H兒子”。省級環(huán)保平臺似乎介于兩者之間，在某種程度上卻相比兩者都處于劣勢地位。

與央企的劣勢暫且不提，因為對省級環(huán)保平臺更重要的是先深入和拿下地市縣市場站穩(wěn)根基打造基礎(chǔ)，一是因為背負(fù)著壯大省內(nèi)環(huán)保產(chǎn)業(yè)的任務(wù)，二是因為如果“自家地盤”拿不下，到別的地方只會更加困難。然而，省級環(huán)保平臺在深入地市縣的過程中，遇到的第一個“地頭蛇”就是本土的市縣環(huán)保企業(yè)，在競爭上可能還略遜一籌。

一方面，市縣一級政府更希望將資源傾斜向本地的市屬/縣屬企業(yè)傾斜，尤其在省內(nèi)城市發(fā)展不平衡、個別地級市（主要為省會）實力遠(yuǎn)超其他市縣的情況的省份，上述傾斜帶來的影響會更為突出。

另一方面，光有省級政府光環(huán)是不夠的，市場還是要看你的核心能力。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各地方環(huán)保項目在進(jìn)行市場化競標(biāo)時，企業(yè)的資產(chǎn)屬性如是央企、省屬國資還是市屬國資等，并不構(gòu)成決定性的競爭力指標(biāo)，項目歸屬仍需以企業(yè)實力、資源等為主要評價標(biāo)準(zhǔn)。與此同時，環(huán)保項目的事權(quán)決定權(quán)主要集中于地級市及以下的政府部門內(nèi)，除非某一企業(yè)相比其他競標(biāo)者的某項業(yè)務(wù)能力十分出眾、或資金背景十分強勁，否則各級政府所屬國資企業(yè)之間的競爭仍然十分激烈，且市屬環(huán)保企業(yè)因其具備的地方政府背景，在所在地環(huán)保項目競爭中還占據(jù)一定優(yōu)勢。

辰于與多個省級環(huán)保平臺交流發(fā)現(xiàn)，省級環(huán)保平臺的長處和短板都很明顯，要能夠“破局”實現(xiàn)自身使命，走可持續(xù)發(fā)展之路，一定要揚長避短，借力打力。

具體而言，從戰(zhàn)略實施到項目落地，辰于提出五大建議：定方向有專攻；明機制引人才；放長線釣大魚；抓特色造品牌；廣合作爭共贏。