導 讀
中國環(huán)境產(chǎn)業(yè)的大洗牌，從中小企業(yè)的并購，發(fā)展到了大企業(yè)的招安。大洗牌是發(fā)展過程中的必然，我們想要的不是大洗牌本身，而是大洗牌后企業(yè)的發(fā)展。
這里講的中國環(huán)境產(chǎn)業(yè)，包括環(huán)保產(chǎn)業(yè)和環(huán)衛(wèi)產(chǎn)業(yè)。大洗牌對外源于體制，主要表現(xiàn)為公眾作為環(huán)境的消費者，很難履行消費者的權(quán)利；對內(nèi)源于管理，主要表現(xiàn)是公司缺少核心技術(shù)，也是危難時刻社會資本不進入被迫招安的一個主要原因。這里講的大洗牌，主要是指大企業(yè)或集團公司，出現(xiàn)一窩蜂招安現(xiàn)象，也反映了我國環(huán)境產(chǎn)業(yè)市場化的艱難，和政府干預(yù)的主導性或長期性。國有企業(yè)的加盟或介入，對環(huán)境產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提出了更高的要求，尤其是運營效果。
這里講的大洗牌后戰(zhàn)場，指的是大洗牌后企業(yè)怎么發(fā)展。招安能緩解當下資金危機，并強化抵抗資金風險的能力。但同時增加了體制的復雜性，及其之后發(fā)展中的一系列問題。視角不同，發(fā)現(xiàn)的問題及采取的對策有別。
這里只是一個視角下的看法，不對之處，敬請批評指正！
中國環(huán)境產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀特點
中國環(huán)境產(chǎn)業(yè)的發(fā)展得益于我國的政策紅利，一是國家對環(huán)保的重視和環(huán)保執(zhí)法的不到位，二是資本市場發(fā)展的不成熟和對環(huán)保板塊的鼓勵。在政策紅利的驅(qū)動下，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)注點在市值上，必然導致企業(yè)經(jīng)營圍繞營業(yè)額和利潤展開，搶占市場和并購公司（即買買）成了整個行業(yè)的主旋律。
直至買到國外，并把國內(nèi)之間的競爭轉(zhuǎn)移到了國外，讓國外公司從中得利。標志我國環(huán)境產(chǎn)業(yè)，享受紅利的時代，發(fā)展到了轉(zhuǎn)折點。需要進行內(nèi)部調(diào)整，解決快速發(fā)展帶來的N多問題和隱患，尤其是體制的缺陷，和功能的不平衡。應(yīng)按德智體全面發(fā)展的理念，對企業(yè)進行理療修復，直至進入良性健康發(fā)展的軌道。
大企業(yè)招安的背后，是將資金風險轉(zhuǎn)化成人力風險，即人的融合風險。無論董事會，還是經(jīng)營班子，都需要一段時間的融合。尤其合作者不是同行的話，融合難度更大，處理不好的話，會嚴重影響企業(yè)的發(fā)展。
就行業(yè)發(fā)展而言，非市場化因素充斥著大小企業(yè)，尤其是市政項目，政府人員干預(yù)是業(yè)內(nèi)周知的事實；就企業(yè)性質(zhì)而言，出現(xiàn)國有和民營兩極分化，而且民營企業(yè)占了主流；就管理而言，大企業(yè)的集團化和小企業(yè)的非職業(yè)化，以及集團企業(yè)管理的外強內(nèi)虛普遍存在。
中國環(huán)境產(chǎn)業(yè)的動蕩和取向
紅利時代轉(zhuǎn)折點的到來，發(fā)生突變是必然，首先從資金缺欠開始。民企的價值是市值，沒有雄厚資本積累，資本市場一旦出現(xiàn)問題，民企業(yè)主毫無招架之力，只能出讓股份更換股東或業(yè)主。短短一年時間內(nèi)，相繼有多家民營大企業(yè)招安，或走向招安之路。
特別是最大的民營企業(yè)走在了前面，如此大的變化，相當于行業(yè)內(nèi)發(fā)生了一場大地震，也是一次重新洗牌，不可避免造成部分企業(yè)合并、夭折或破產(chǎn)。大企業(yè)走招安的路，小企業(yè)被并購，大魚吃小魚小魚吃蝦米，這個生態(tài)規(guī)律在環(huán)境行業(yè)內(nèi)重演。大企業(yè)轉(zhuǎn)的快才不會倒掉，小企業(yè)跑的快才不會被吃掉。
一場驚心動魄的生死戰(zhàn)，在我國環(huán)境行業(yè)內(nèi)進行著，19年會更加激烈，20年會進入尾聲。戰(zhàn)后的狀態(tài)可以預(yù)測，混合所有制集團公司將主導我國環(huán)保市場，專業(yè)化的中小企業(yè)將成為大企業(yè)的生命共同體。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)明顯改善，環(huán)境企業(yè)的數(shù)量將明顯減少，企業(yè)的質(zhì)量普遍提升，經(jīng)營模式將走向智能化、網(wǎng)絡(luò)化和平臺化。
中國環(huán)境產(chǎn)業(yè)集團的技術(shù)革命
變與不變是矛盾的兩個方面，有變的，必然也有不變的。不變的是發(fā)展，是企業(yè)經(jīng)營健康軌道的回歸，是市場化的推進，是企業(yè)管理水平的提升，是核心競爭力的打造，是技術(shù)的創(chuàng)新與革命，是持續(xù)盈利的追求。管理和技術(shù)都是手段，盈利是結(jié)果，是企業(yè)生存之根本。
紅利時代的效益來自于外部，紅利后時代的效益來自于內(nèi)部，來自于內(nèi)部的整改，向管理和技術(shù)要效益。一般規(guī)律是降本增效，降本主要是減人，和提高生產(chǎn)效率；增效主要是提高資源利用率，和挖掘資源的價值。這既是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的突破口，也是接下來的工作重點。
同時能滿足降本增效的手段，首選是生產(chǎn)過程的智能控制，用人工智能代替技工，既能滿足減人的需求，也能滿足提高生產(chǎn)效率和資源利用率的需要，并且通過物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)挖掘，可實現(xiàn)持續(xù)增效的目的。專業(yè)化的人工智能和平臺服務(wù)公司，將應(yīng)運而生。智能化升級改造和平臺化集團統(tǒng)管營運，將成為競爭熱點——中國環(huán)境產(chǎn)業(yè)技術(shù)革命的序幕已經(jīng)拉開。
生產(chǎn)過程管理是中國環(huán)境產(chǎn)業(yè)集團未來發(fā)展的一條有效途徑
中國環(huán)境產(chǎn)業(yè)經(jīng)過這次重新洗牌后，大企業(yè)的占比明顯提高。環(huán)境大企業(yè)是政策紅利的最大受益者，就企業(yè)發(fā)展規(guī)律而言，一般經(jīng)過外部快速擴張后，是向內(nèi)部管理要效益，集團化統(tǒng)管成了擺在環(huán)境大企業(yè)面前的重要課題。
傳統(tǒng)集團管理模式有財務(wù)、人力、運營等多種，難以解決動蕩后中國環(huán)境產(chǎn)業(yè)面臨的新問題，包括內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復雜、生產(chǎn)效率低、下屬公司管理失控、上市公司財務(wù)報表激進等。有的問題積累成了頑疾，已深入到組織內(nèi)部和生產(chǎn)過程，僅企業(yè)股份收購帶來的人事問題，就需要幾年的調(diào)整時間。
同時解決組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)過程中的問題，需要物聯(lián)網(wǎng)、人工智能和大數(shù)據(jù)等高新技術(shù)手段，在這些技術(shù)得以普及的今天，集團生產(chǎn)過程管理模式將成為現(xiàn)實。其內(nèi)核是利用人工智能、物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等手段，開展生產(chǎn)過程的物聯(lián)網(wǎng)平臺化運營管理，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的減員、節(jié)能降耗、工藝優(yōu)化和大數(shù)據(jù)挖掘增效。
天人環(huán)境有機廢棄物資源化利用智能管控平臺
就設(shè)施方案而言，按集團生產(chǎn)過程管理的技術(shù)要求，對現(xiàn)行項目進行升級改造，新上項目從規(guī)劃設(shè)計開始一步到位。集團生產(chǎn)過程網(wǎng)絡(luò)平臺管理，既是環(huán)境產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然，也是中國環(huán)境產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的一條有效途徑。